El proceso de sucesión en la empresa familiar, el momento crítico de la supervivencia

Domènec Biosca. Presidente de EDUCATUR

¿Cómo se produce el paso de una generación a la siguiente? ¿Cómo se prepara cada generación para que pueda asumir la creatividad y experiencia necesarias para liderar una nueva etapa de desarrollo?

Ateniéndonos a la variable tiempo algunos padres piensan que la sucesión premeditada y organizada es un contratiempo, puesto que se trata de promover un cambio antes de que las circunstancias nos obliguen a ello. Por el contrario, recomiendo prever y poner a funcionar un proyecto de sustitución cuando el empresario se siente en plenitud de conocimientos de capacidad y de experiencia porque si no acierta no podrá volver para arreglarlo.

Si usted es de estas personas que no les gusta que sus hijos les hablen de su sucesión, confundiéndola con la muerte, le recuerdo que nadie se ha muerto antes de hora por el hecho de haber preparado con antelación y acierto el relevo generacional. Pero sí, muchas empresas han pasado momentos muy críticos, e incluso han llegado a desaparecer, por no haber previsto con el tiempo suficiente la selección del sucesor y así poder demostrar su valía. Las empresas familiares que consiguen superar con éxito el cambio generacional tienen en común, entre otros factores, el de haber sabido planificar su sucesión superando:

  1. El miedo a perder el poder: olvidándose de que el poder debe delegarse para conseguir gestionar con éxito una empresa en expansión, evitando ser un directivo-orquesta.
  2. El terror a sentirse viejos: como si preparar la sucesión significara su jubilación, cuando lo único que representa en su acierto al escoger e ir preparando a su sucesor. Esto le permitirá ir adaptando sus tareas a la nueva dimensión de la empresa, observar su experiencia y capacidades, asegurando con ello el objetivo fundamental de cualquier empresa familiar, que no es otro que la continuidad con éxito de la empresa en las sucesivas generaciones.
  3. El pánico a no sentirse indispensable: por considerar que su sucesor no lo hará bien, cuando el no ser indispensable es precisamente su éxito, por haber asegurado su continuidad de la empresa.
  4. La angustia a no saber qué hacer: creyendo que tendrá mucho tiempo libre, cuando la complejidad de una empresa familiar en expansión es tal que le faltarán horas para hacer de Presidente Ejecutivo del Consejo de Administración, de Presidente del Consejo de Familia y de muchas cosas más, si lo desea.
  5. La desconfianza hacia las capacidades del sucesor: en este caso no debe nombrarlo sucesor, y menos aún si no lo ha puesto a prueba en misiones sucesivas de responsabilidad. Sus éxitos le irán disipando las dudas, y sus fracasos le decidirán a buscar otro sucesor.

Le invito a concretar estos diez valores en su Plan de Sucesión: ser realistas, estar en consenso, ser equilibrado, ser estratégico, ser programado en el tiempo, hacerse comprender, ser tutelado por profesionales, ser revisable, estar escrito, ser relacional.

Con el deseo de haberle sido útil, quedo a su disposición en dbiosca@educatur.com tanto en las coincidencias como en las discrepancias.

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