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Los empresarios españoles dedican muy poco tiempo a pensar en el futuro de su negocio y los hosteleros no podían ser distintos. Sólo cuando se ve el túnel completamente negro se empieza a pensar cómo salir de él. Este es el momento de poner lámparas bi-xenon en el vehículo y dar la larga para ver más lejos e imaginar el futuro del sector. Espero que la travesía del túnel, con la nueva iluminación, sea provechosa.

Empecemos por pensar en lo esencial de nuestra empresa, sobre aquello que desproporcionadamente contribuye al valor que perciben los clientes. Formalmente se le llama “competencia esencial” ó “capacidad” y la conforman cualificaciones y tecnología, es lo que sabemos hacer extraordinariamente bien con los recursos (humanos, materiales y tecnológicos) que tenemos. A modo de ejemplo, el “cocido de Lhardy, de La Bola o de cualquier otro, que ahora no me viene a la memoria” es la suma de una materia prima excelente, comprada y mimada por un profesional cualificado, que elabora una brigada de cocina experimentada por el conocimiento acumulado de más de 100 años de trabajo, y servido por extraordinarios profesionales, en un local histórico y reconocido. Este conjunto de profesionales cualificados para cada uno de los procesos del restaurante (aprovisionamiento y conservación, elaboración, conservación, regeneración y servicio) y la tecnología (tradicional, moderna o mixta) utilizada, conforman la competencia esencial que el cliente es capaz de percibir cuando dice . Pocos clientes podrán expresar con palabras porqué la experiencia de comer cocido en Lhardy o La Bola es mejor que la de comer un “cocido madrileño” en otro sitio de la capital, pero seguirán prefiriendo aquél.

Siguiendo con la argumentación, no podemos tener muchas competencias esenciales y tampoco estas se ciñen a un determinado producto o servicio. Contribuyen a la competitividad de una gama de productos o servicios y, en consecuencia, determinan las posibilidades de crecimiento y diferenciación de una empresa, porque en su logro pueden participar varios departamentos o unidades. La producción rápida y flexible con tecnología al vacío, las competencias relacionadas con la planificación, organización y gestión de los procesos que permiten a un restaurante reducir sensiblemente los costes también pueden considerarse competencias esenciales, aunque los beneficios de esta reducción repercutan poco o nada en el precio final que paga el cliente.

¿Le ayuda a salir del túnel, reflexionar sobre las competencias esenciales de su establecimiento? ¿Empieza a ver las nuevas reglas del sector? Inténtelo respondiendo a las siguientes preguntas. ¿Cuáles son los de sus productos o servicios? ¿Qué es lo que está pagando realmente su cliente? ¿Por qué está dispuesto a pagar más o menos por un producto o servicio que por otro? ¿Cuáles son los elementos del valor más importantes para sus clientes y que, por lo tanto, contribuyen más a la realización del precio? ¿Tiene su empresa un programa claro de adquisición de competencias esenciales y evolución de la relación con el cliente? ¿Es evidente para todos los miembros de la empresa la relación entre su aportación personal y la aspiración global de la empresa? ¿Es la gestión y la asignación de las competencias esenciales objeto de la misma atención explícita que la gestión y asignación de los recursos más tangibles? ¿Están divirtiéndose?

Si no encuentra respuestas, escuche al mercado, observe a la competencia, compárese, reflexione críticamente y atrévase a pensar de forma diferente. Antes o después verá la salida del túnel.